Managers in de zorg zouden meer moeten kruidenieren (en omgekeerd)
Mijn naam is Joost Mommersteeg, eigenaar van ODIGON Management Support. Ik train en coach managers en treedt op als interimmanager in diverse bedrijfstakken. In mijn contact met Curegie is mij gevraagd om een prikkelend artikel te schrijven. Door mijn ervaring met zowel zorg als retail-organisaties heb ik onderstaand geschreven. Niet als aanval maar vanuit de wens de zorg te helpen. Ik gun zowel de zorg als de retail meer van elkaar, al is het maar een klein beetje, het goede behouden en het nuttige toevoegen.
Waar mensen in de zorg goed in zijn is voornamelijk gelegen in het feit waarom zij hebben gekozen voor de zorg; het zorgen dus. Zorgmanagers zullen derhalve goed willen zorgen voor goede werkomstandigheden, zorgen voor tevreden medewerkers, zorgen voor een prettige werksfeer. De focus ligt dus op de medewerkers en begrijp me niet verkeerd, als (HR) Manager, zal ik zeker niet ontkennen dat de focus op de medewerkers belangrijk is, maar zoals altijd er is ook een schaduwkant.
In grote mate is niet meer de zorg zelf, maar is de patiënt, steeds meer leidend in het hele zorgtraject. Er bestaan steeds meer keuzemogelijkheden voor patiënten in waar en in welke vorm deze wordt afgenomen. Er zal dus om de gunst van de patiënt (de afnemer) moeten worden “gevochten”.
Een patiënt wordt een klant.
En dat is nu net wat Retail organisaties (kruideniers, met name) al jaren, zelfs eeuwen, doen. Klanten zijn essentieel voor de resultaten en daarmee het voortbestaan van de organisatie. Voor een kruidenier is de klant het uitgangspunt, de klant moet worden geholpen bij het voorzien van de dagelijkse/wekelijkse boodschappen en de extraatjes voor de weekenden en/of de feestdagen.
Prijs is belangrijk, maar een prettige winkelervaring van veel groter belang. Daar waar de klant zich welkom en gehoord voelt, daar zal hij het liefste zijn boodschappen halen. Goede klantgerichtheid is van levensbelang.
Niets nieuws, maar dat was in de jaren na de tweede wereldoorlog wel anders. In een notulen van een directievergadering van AH in 1948 stond: ‘De heren Heijn overwegen ernstig te beginnen met een self-help-shop’. Revolutionair, want wie gaat nu zelf de boodschappen pakken? Het zou dan ook nog tot maart 1952 duren alvorens Jan en Gerrit Heijn, geholpen door de jonge Albert junior(Ab), de eerste zelfbedieningszaak opende. Een complete cultuuromslag. En nu weten we niet beter, de klanten pakken niet alleen zelf wat ze nodig hebben, ze rekenen het op het zelfscanplein ook nog eens zelf af. En geloof mij; de ontwikkelingen gaan steeds verder. En waarom? Omdat de klant steeds meer vraagt om gemak.
Natuurlijk is een zorginstelling geen supermarkt, maar er is zeker lering te trekken uit de succesvolle geschiedenis van de supermarktwereld. patiënten, of bewoners of cliënten zijn steeds meer eisend en mondiger geworden. Ze willen service, ze willen waar voor hun geld.
Zorg is een product geworden en dient m.i. meer als zodanig te worden gezien door de zorgmanagers en de medewerkers.
Het zou goed zijn als er een cultuuromslag plaats zou vinden naar meer eisend en resultaatgerichtheid, maar pas op: wordt geen kruidenier!
In mijn rol als trainer en interim-manager binnen zowel retail- als zorg-organisaties zie ik duidelijke verschillen waarbij ik ervan overtuigt ben dat beide werelden iets van elkaar kunnen leren.
Onderstaand een (gechargeerd) overzicht van de verschillen, als beide “soorten” iets van het eigen denken en handelen inleveren en iets toevoegen van de ander, zal het volgens mij een stuk beter gaan.
- Zorgmanagers willen graag goede gesprekken voeren, daar waar het toe moet leiden, of dat wat het moet opleveren, is van minder belang, de relatie is belangrijker dan het doel.
Retailmanagers gaan direct aan de slag zonder doorvragen of te weten wat er bereikt moet worden.
- Zorgmanagers zijn gericht op de bereidheid van de medewerkers om hen het werk te laten doen.
Retailmanagers hanteren het liefst het uitgangspunt, niet lullen maar vullen.
- Zorgmanagers focussen zich op een goede werksfeer en zijn derhalve minder gericht op een volledige taakuitvoering.
Retailmanagers willen dat er meer gedaan wordt dan dat wat in de functiebeschrijving staat of zelfs misschien wel mogelijk is.
- Zorgmanagers neigen naar het behouden van het bekende.
Retailmanagers omarmen vernieuwingen, zeker indien deze een positieve invloed hebben op de efficiëntie en (dus) de kosten.
- De zorgmanager is soms angstig om consequenties te stellen, vervalt vaak in zorgmodus naar de medewerkers toe.
De retailmanager is vaak te kort door de bocht (“voor jou, 10 anderen”)
Ik gun de zorgmanager dat hij trots is op zijn “winkel” en dat hij deze trots overdraagt aan de medewerkers. Een “winkel” waar de klant centraal staat, het prettig werken is, waar aandacht is voor de medewerker maar ook duidelijkheid over hetgeen van hen wordt verwacht en die (daardoor) winstgevend is.
Joost Mommersteeg, interim manager
