Eigenaarschap bij medewerkers stimuleren, hoe dan?

De afgelopen jaren stelt menige directeur of manager mij dezelfde vraag: ’Hoe vergroten wij het eigenaarschap bij onze medewerkers? Het woord eigenaarschap mag je hier ook vervangen door verantwoordelijkheid of eigen regie. Regelmatig zit er enige teleurstelling onder die vraag. De organisatie heeft vaak korter of langer geleden, in ieder geval in de ogen van de directie, de stap gezet naar een vorm van het nieuwe organiseren onder benamingen zoals zelforganiserend werken of samensturen. Het management constateert echter dat de medewerkers dit nog onvoldoende oppakken en begrijpt dit niet. In deze blog bespreek ik vanuit een aantal invalshoeken hoe je een voedingsbodem creŽert voor meer eigenaarschap.

Wat is eigenaarschap

CarriŤretijger beschrijft op haar website in mijn ogen treffend de kern van eigenaarschap:
• Eigenaarschap houdt in dat je je ergens verantwoordelijk voor voelt ťn deze verantwoordelijkheid neemt.
• Als je eigenaarschap toont, doe je iets omdat je het belangrijk vindt, omdat jij je eigenaar voelt van de uitkomst.
• Je doet het niet voor een compliment maar je bent trots op wat je hebt gepresteerd en hierdoor geeft je werk je veel energie.
• Als je eigenaarschap toont, neem je ook je verantwoordelijkheid als het even tegenzit en zoekt dan naar creatieve oplossingen.
Eigenaarschap neem je op een bepaalde uitkomst of resultaat omdat jij dit belangrijk/urgent vindt. Eigenaarschap is iets wat je van binnen voelt en waar je naar handelt. Je bent dus niet primair extrinsiek maar intrinsiek gemotiveerd om dat doel te halen. Door tegenslag laat jij je niet uit het veld slaan. Je hebt niet alleen de wil om de uitdaging aan te gaan om alleen of samen het resultaat te halen. Je voelt daarnaast dat je het resultaat kan halen omdat je over de benodigde competenties en regelruimte beschikt.

Zingeving & OGSM

Een voorbijganger ziet drie metselaars aan het werk en vraagt hen wat zij aan het doen zijn. De eerste zegt: “Ik stapel stenen”. De tweede zegt: “Ik metsel een muurtje”. De derde zegt: “Ik bouw mee aan een kathedraal”.

Het fundament voor eigenaarschap is persoonlijke zingeving door mee te bouwen aan een kathedraal. Persoonlijke zingeving wordt bereikt indien iemand zijn/haar talenten inzet en hierdoor een bijdrage levert aan een voor die persoon betekenisvol doel (‘purpose’ of ‘why’) van een organisatie. Voor mij was een belangrijke reden om mij te verbinden aan GGz Breburg de missie: ‘je leven de baas blijven’. Ik wil een bijdrage leveren aan het veranderen van de psychische kwetsbaarheid van cliŽnten van ‘te groot om te overzien’ in ‘klein genoeg om mee te leven’.



De doelen waterval in combinatie met de OGSM methodiek is in dit kader een praktisch hulpmiddel. Zingevende organisatiedoelen (Objectives) worden in de waterval vertaald naar afdelingsdoelen die vervolgens weer worden geconcretiseerd in individuele doelen. De OGSM (Objectives, Goals, Strategies & Measures) aanpak helpt enorm in de concretisering en afbakening. Ik ben er groot voorstander van om de Goals op te splitsen in KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) vanuit 4 verschillende perspectieven. Dat zijn in de zorg vaak: kwaliteit van de zorg, cliŽnt happiness, medewerker happiness, & financiŽle resultaten. Wat mij opvalt is dat veel zorgmedewerkers van nature eigenaarschap nemen op de 1e 2 KPI’s en daarin doorschieten. De 4e KPI van bedrijfsvoering is echter vaak een ondergeschoven kindje en ook het eigen werkgeluk wordt nogal eens vergeten. De kunst voor leidinggevenden in de zorg is daarom om medewerkers te verleiden om eigenaarschap te nemen op de samenhang van deze 4 KPI’s en niet slechts op een deel daarvan. Dat begint er mee om informatie te delen vanuit deze 4 KPI’s en inzichtelijk te maken hoe een afdeling en individuele medewerker hierop presteert.

Speelveld voor eigenaarschap

De uitdaging voor het management is om een duidelijk speelveld te creŽren waarbinnen geŽxperimenteerd mag en kan worden met het nemen en geven van eigenaarschap. Het is wel cruciaal om de grenzen van dat speelveld duidelijk aan te geven. De basis is om verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar in balans te brengen. De gemiddelde manager wil namelijk graag dat medewerkers veel verantwoordelijkheid nemen, maar heeft grote moeite om de bijbehorende bevoegdheden (bijv. regelruimte en informatie) te delegeren. De gemiddelde medewerker wil graag meer bevoegdheden, maar kan of wil de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden niet dragen. Er dient kortom sprake te zijn van wederkerigheid.

Een belangrijke 2e spelregel is het creŽren van een hoge psychologische veiligheid. Dit is namelijk de belangrijkste bouwsteen voor succesvolle samenwerking tussen mensen zoals Google dat een aantal jaren geleden na uitgebreid onderzoek aantoonde. Psychologische veiligheid betekent dat mensen interpersoonlijke sociale risico’s durven te nemen op basis van de verwachting dat collega’s en leidinggevenden constructief hierop reageren. Voorbeelden zijn het geven en ontvangen van feedback, het stellen van vragen, het vragen van hulp, het uitspreken van twijfel, het lanceren van ideeŽn etc.

Wellicht de belangrijkste uitdaging voor meer eigenaarschap is het bereiken van reŽle verwachtingen bij management en directie. Meer eigenaarschap is een kwestie van een lange adem en geen ‘quick win’ omdat vrijwel altijd een ongevraagde gedragsverandering vereist is van iedereen. Niemand wordt echter graag veranderd, ook jij niet. Een verandering is een trendbreuk met het verleden. Uit onderzoek blijkt dat het veranderen van 1 enkele gedragscompetentie tussen de 3 maanden en 1 jaar kost in combinatie met iedere dag oefenen. Dat houd je uiteraard alleen vol als je hiervoor intrinsiek gemotiveerd bent en een urgentie voelt voor deze verandering. De kunst van management/directie is om hierin het goede voorbeeld te geven i.p.v. te wijzen naar de medewerkers. Daarbij mag je met elkaar door de ‘vallei van de wanhoop’. Dat houdt in dat de resultaten in de vorm van de 4 KPI’s vaak eerst minder worden voordat er geleidelijk aan verbetering optreedt.

Relatie eigenaarschap, volgerschap & teamfase

Geen mens of groep mensen is gelijk. Ook beÔnvloeden mensen elkaar in groepen waardoor er sprake kan zijn van groepsdenken en groepsdruk. Dat zijn open deuren. Toch wordt in organisaties door leidinggevenden vaak dezelfde mate van eigenaarschap verwacht bij alle medewerkers en groepen in de organisatie op hetzelfde moment. Dat is gedoemd om te mislukken.

Leidinggeven is ook een vak zoals ik vaak betoog. Leidinggeven is het vak om mensen met doelen te verbinden. Dat vraagt dus van iedere leidinggevende e/o teamcoach om goed aan te sluiten bij de individuele groepsleden en bij de groep als geheel. Concreet betekent dat om in kaart te brengen welk type volgerschap individuele groepsleden primair vertonen. En vervolgens qua leiderschap op dat type volgerschap aan te sluiten en de volger te verleiden naar meer eigenaarschap. Robert E. Kelley onderscheidt 5 typen volgerschap o.b.v. mate van kritisch denken en bijdrage aan de doelen van de organisatie. Ik schreef eerder een blog waar je deze 5 typen aan herkent en hoe je hen verleidt naar ander gedrag. Deze blog vind je hier. Onderstaand het model met de verschillende typen volgers.


In de blog maak ik ook de koppeling met 5 teamfases in analogie met een mensenleven waarover ik veel geschreven heb. In de peuterfase van teamontwikkeling tref je bijvoorbeeld bovengemiddeld veel passieve volgers (‘schapen’) aan. Zij voeren graag opdrachten uit en vertonen geen/weinig eigenaarschap. Echt eigenaarschap nemen eigenlijk alleen de leidende volgers (‘sterren’). Deze zijn echter niet alleen kritisch op zichzelf maar ook op anderen inclusief de leiders. Daar moet je als leider wel tegen kunnen.

Conclusie

Het fundament voor eigenaarschap vormt een in de ogen van medewerkers zingevend organisatiedoel. Eigenaarschap stimuleren bij medewerkers in organisaties is geen ‘quick win’. Dit vereist een lange adem omdat er vaak een stevige gedragsverandering wordt gevraagd bij zowel medewerkers als leidinggevenden. De leiding mag hierin het goede voorbeeld geven vanuit het adagium: ‘verander de wereld, begin bij jezelf’. Er moet sprake zijn van wederkerigheid waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar in balans worden gebracht op team- en individueel niveau. Dit proces verloopt niet zonder vallen en opstaan en gaat gepaard met het maken van fouten. Daarbij is ook een volwassen feedback cultuur cruciaal. Hierbij is het veelvuldig geven en ontvangen van feedback de normaalste zaak van de wereld.  

Frank Blaszkowski, (Interim) Manager / (Team) Coach