Zonder structuur een kort avontuur met zelfsturende teams

Het innovatie-avontuur met zelfsturende teams vereist structuur om een nieuwe werkwijze te ontwikkelen en in de organisatie te verankeren.

Veel organisaties overwegen te starten met zelfsturende teams om goed in te kunnen spelen op de voortdurend veranderende omgeving en beter tegemoet te komen aan de behoeften van klanten en andere stakeholders. Deze organisaties willen richting en ruimte geven aan de teams in de hoop dat ze zich dichtbij de klant autonoom gaan organiseren. Vanuit de wens om korte lijnen met de zelfsturende teams te onderhouden is er de overweging om tussenlagen in de hiŽrarchie te verwijderen. Het streven is om als zogenaamde ‘lean’ organisatie meer effectief en wendbaar te zijn in een complexe omgeving, zoals bijvoorbeeld het zorgsysteem in de gezondheidszorg. In het innovatie-avontuur staan deze organisaties voor een transformatie vraagstuk dat een duidelijke structuur in de aanpak behoeft. Zonder structuur is het innovatie-avontuur met zelfsturende teams helaas van korte duur en levert het niet de beoogde resultaten en innovatie op.

Een organisatie die wil starten met zelfsturende teams dient naar onze mening eerst een gezamenlijk beeld te hebben van de te verwachten kloof tussen de bekende oude wereld en de gewenste nieuwe wereld van de organisatie. We hebben dit toegelicht in een vorig artikel (‘Zonder structuur geen avontuur met zelfsturende teams’). Door ervaring op te doen met zelfsturende teams wordt het beeld van de nieuwe wereld voor een organisatie maar vooral voor de medewerkers van de zelfsturende teams gaandeweg steeds duidelijker. Ook de kloof tussen de zelfsturende teams en de oude wereld in de rest van de organisatie wordt als het goed is steeds meer duidelijk. Zelfsturende teams geven vorm aan een nieuwe manier van werken die vaak anders is dan de werkwijze in de rest van de organisatie. We ervaren dit in de vorm van een toenemende spanning tussen de zelfsturende teams en de rest van de organisatie. De kloof die zich in toenemende mate manifesteert kan leiden tot onbegrip en onwil in de organisatie jegens de zelfsturende teams en/of tot actief of passief verzet in de zelfsturende teams jegens de organisatie.

In dit artikel gaan we in op het belang van structuur voor het ontwikkelen en verankeren van een nieuwe werkwijze van de zelfsturende teams in de gehele organisatie. In de eerste plaats gaat het om het ontwikkelen van een nieuwe manier van werken door het zelfsturende team binnen de richting en ruimte die vanuit de organisatie gegeven worden. Ten tweede gaat het om het omarmen, opschalen en integreren van de nieuwe werkwijze in de gehele organisatie. Zowel voor het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze in een zelfsturend team, als voor het doorvoeren van deze werkwijze in de gehele organisatie is structuur nodig. Alleen met een gestructureerde aanpak is de organisatie goed in staat om de kloof in het innovatie-avontuur te laten ontstaan en deze vervolgens te overbruggen.

Zelfsturende teams zijn in eerste instantie met name aan het exploreren. Ze onderzoeken en ontwikkelen een nieuwe werkwijze die goed past in de externe omgeving waarin ze actief zijn. Als onderdeel van deze externe netwerken onderzoeken zij in hoeverre ze gebruik kunnen maken van nieuwe samenwerkingsvormen, business modellen en technologieŽn. Het experimenteren en leren met kort cyclische verbeterpunten dient op gestructureerde wijze plaats te vinden. Daarbij kan dankbaar gebruik gemaakt worden van de beproefde methodieken voor productontwikkeling (Lean startup, Agile scrum). Samenwerking en co-creatie met klanten en andere stakeholders is hierbij van groot belang. Daarnaast dient ťťn en ander in afstemming met de rest van de organisatie plaats te vinden. Balans tussen afstand en afstemming is van cruciaal belang. Enerzijds dient er voldoende ruimte voor de zelfsturende teams te zijn om de kloof met de organisatie te kunnen laten ontstaan. Anderzijds dient de organisatie voldoende betrokken te zijn om de ontstane kloof te kunnen blijven overzien en uiteindelijk te kunnen overbruggen.

Terwijl de zelfsturende teams actief zijn op het gebied van exploratie, zal de rest van de organisatie zich meer richten op exploitatie. Bij exploitatie gaat de aandacht primair uit naar het optimaliseren van de korte termijn resultaten op basis van een manier van werken die succesvol is gebleken. Er is sprake van een zogenaamde dominante logica op basis waarvan continu verbeteringen plaats vinden in de diverse organisatie elementen, zoals processen, competenties en technologieŽn. Het is voor organisaties niet eenvoudig om los te komen van deze dominante logica. En juist dit is noodzakelijk om open te kunnen staan voor een nieuwe werkwijze zoals deze door een zelfsturend team wordt ontwikkeld. Wanneer de rest van de organisatie hiertoe niet in staat is, zal het avontuur met de zelfsturende teams snel zijn afgelopen. De teams vallen dan weer terug in de oude werkwijze, waardoor de kloof weg is. Soms kunnen de teams doorgaan als een aparte eenheid in de organisatie of als een zelfstandige start-up.

Om de beoogde resultaten in het innovatie-avontuur te realiseren dienen de inzichten en bevindingen van zelfsturende teams te worden gedeeld, opgeschaald en geÔntegreerd in de organisatie. Dit gaat niet zonder een overgangsfase waarin de transitie van de oude naar de nieuwe werkwijze in de gehele organisatie kan plaatsvinden. Een aantal selectief gekozen mensen wordt voor een deel van hun tijd vrijgesteld om als transformatie team de verandering in de organisatie mogelijk te maken. Zij vormen de brug over de ontstane kloof om het innovatie-avontuur voort te zetten. Met hulp van deze structuur kan het innovatie-avontuur uiteindelijk leiden tot de beoogde resultaten en innovatie voor de organisatie.

Voor het realiseren van innovatie dienen organisaties dus in staat te zijn tot transformatie, dit naast de werkzaamheden in het kader van exploitatie en exploratie. Het zijn de zelfsturende teams die innovatie aanjagen en tot herontwerp van de organisatie kunnen leiden. Voor het voortbestaan van de organisatie is het innovatie-avontuur met zelfsturende teams van groot belang. Wel dient er duidelijke structuur aan dit innovatie-avontuur te worden gegeven. Alleen op die manier kan een nieuwe werkwijze worden ontwikkeld en in de organisatie worden verankerd. Dit is geen kort maar een levenslang durend avontuur vanuit een gemeenschappelijk visie op de betekenis van zelfsturende teams voor de ontwikkeling en de toekomst van de organisatie.

Zowel in ons vorige artikel (‘Zonder structuur geen avontuur met zelfsturende teams’) als in dit artikel hebben we het belang van structuur in het innovatie-avontuur aangegeven. In het kader van een gestructureerde aanpak zijn er samenvattend de volgende stappen aan de orde geweest: (1) gezamenlijke visie op zelfsturende teams in de organisatie, (2) gezamenlijk beeld van de kloof tussen de oude en nieuwe wereld voor de organisatie, (3) ontwikkeling van een nieuwe werkwijze door zelfsturende teams, (4) loskomen van de dominante logica in de organisatie, (5) transformatie van de organisatie om de nieuwe werkwijze te verankeren.

Nanne Dodde en Paul de Beurs


keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.






Nanne Dodde is gespecialiseerd in strategie- en groepsontwikkeling en complexe verandertrajecten, met specifieke expertise op het gebied van sociale netwerken en interactiepatronen in samenwerkingsverbanden. Hij adviseert en begeleidt professionals en organisaties. Hij heeft veel ervaring opgedaan in diverse directie-, bestuurs- en toezichtfuncties in het bedrijfsleven en in de gezondheidszorg. Op het gebied van leiderschap en verandermanagement geeft Nanne lezingen en workshops (oa. Nyenrode en Beeckestijn); hij is ambassadeur voor het Platform voor Klantgericht Ondernemen. Voor nadere informatie: http://www.3nd.nl.


Paul de Beurs is psychiater/psychotherapeut en mediator. Hij coacht en begeleidt artsen individueel, maatschappen/vakgroepen en raden van bestuur. Daarnaast is hij adviseur voor de overheid en begeleidt hij specialistische politieteams, vooral gericht op het gezond houden van groepsprocessen. Hij heeft zeer ruime ervaring in het veld van de GGZ en het algemeen ziekenhuis, zowel inhoudelijk, op management als op bestuurlijk niveau. Voor nadere informatie: http://www.debeursadviesenbemiddeling.nl