Wat is er mis met...

Wat is er mis met de positionering van de OR in de bedrijfsvoering?

Voor een goed bestuur van (grote en complexe) organisatiestructuren zijn voor de bestuurder(s) strategische partnerships met alle stakeholders essentieel en een noodzakelijke voorwaarde om een optimale dienstverlening (het product) te realiseren. En wat ik daarbij waarneem is dat een verbinding met de ondernemingsraad zich vaak op een goed relationeel niveau beweegt maar in feite een instrumenteel karakter heeft. Dat kan en moet anders. Het aangaan van een strategisch partnership met de OR is een essentieel element voor een duurzaam succesvolle klant- en medewerkersbeleving. Niet voor de bŘhne maar in het echt.

Wat mij als adviseur voor bestuurders en OR’n opvalt als ik van buiten naar binnen kijk naar de zorgsector is dat er ruim aandacht wordt besteed aan de externe omgeving en de visie en missie van de organisatie. De eigenheid. Wat maakt ons uniek. Waarom leveren wij een goed en op de markt toegesneden ‘product’. Die onderwerpen worden meestal wel geadresseerd in de verantwoording naar de ‘markt’. Ook onze ‘klantbeleving’ krijgt daarbij zeer terecht veel aandacht. Maar juist deze woorden tussen ‘aanhalingstekens’ mis ik in de verantwoording en de verslaglegging in de jaarverslagen en in mijn contacten met werkers in het zorgveld. Daar hoor ik begrippen als “missie, passie, roeping, hulp en dienstverlening”.

Natuurlijk werken bestuurders hard en met overtuiging. En zijn toezichthouders betrokken en gecommitteerd. Maar zijn de werkers die het product, de missie en de klantbeleving tot stand brengen daar ook zo goed bij betrokken? De OR wordt volgens de wettelijke eisen wel geraadpleegd waar het gaat om veranderingen, adviesaanvragen en instemmingen voor voorgenomen besluiten van de bestuurder. En de OR behandelt die reactief volgens de wettelijke kaders. Zo is de wet en daar moet u het mee doen… Nee dus; in de interne bedrijfsvoering is de OR de belangrijkste strategische partner voor de bestuurder. De OR vertegenwoordigt iedereen werkend in de organisatie, weet wat er speelt, heeft een opinie gebaseerd op gevoelens Ún op feitelijke waarnemingen. Daar voldoende gebruik van maken is de uitdaging voor de bestuurder. In die samenwerking worden bestuurder en OR o.a. door de wettelijke kaders en gewoontes die slaafs worden nagevolgd belemmerd en komen zij niet te spreken over de wezenlijke zaken, omdat beide een andere taal spreken. Ik hoor de bestuurder in elk jaarverslag zeggen dat de relatie met de OR goed of nog beter is. Zelden zie ik indicaties van een echte verbinding tussen de OR en de bestuurder. En daar juist gaat het om.

In kennisniveau heeft de bestuurder ten opzichte van de OR altijd een voorsprong; feiten, cijfers, overzicht en de be´nvloeding van de (externe) stakeholders. En de bestuurder laat zich daarnaast ook nog eens vakkundig adviseren door accountant, brancheorganisaties en andere deskundigen en legt verantwoording af aan de raad van toezicht. Maar hoe zit dat met de OR, heeft die soortgelijke bronnen van kennis en inzicht om zijn rol waar te maken?

Mijn pleidooi is dat de OR de ruimte krijgt en de faciliteiten wordt geboden en wordt begeleid in hun positionering en in het overleg met de bestuurder. Net zoals de bestuurder zich voorbereidt en begeleid wordt. Dat betekent uitdrukkelijk niet een cursusje van een willekeurig trainingsbureau en “dan weten ze het wel”. Dat betekent een adequate procesbegeleiding om de OR vakkundig te positioneren. En leg daarnaast de focus op de strategische overleggen tussen OR en bestuurder die ook door de OR zorgvuldig en proactief kunnen en worden voorbereid. Juist om daar de echt relevante thema’s te agenderen en gezamenlijk uit te werken. De wet biedt hiervoor goede ankerpunten. Maar in een open overlegklimaat heeft bestuurder, noch OR, de wet nodig. Dan is er een intrinsieke drive om elkaar te vinden in het belang van de continu´teit en groei van de organisatie en de betrokkenheid van medewerkers. Voor de gemiddelde OR geen dagelijkse kost. Dus bied de OR hulp en ondersteuning door ruimte te geven voor een externe adviseur die de OR goed kan positioneren en helpt focus aan te brengen.

Een mooi voorbeeld is de wijze waarop een omvangrijke reorganisatie met verlies van werkgelegenheid kan lopen. In plaats van een adviesaanvraag bij de OR in te dienen als de bedrijfsleiding alles heeft uitgewerkt, is het werken met concept voornemens en die open met de OR bespreken een uitstekende manier om samen met de medezeggenschap op te trekken. Zo kunnen de diepere inzichten van de OR-leden gebruikt worden het voornemen beter te maken. Dat is een belangrijke opstap naar het bereiken van draagvlak en samenwerking. Beter dan een OR die zich overvallen voelt en zich noodgedwongen opstelt als “hindermacht” en vertragingstactieken gaat toepassen en/of naar de rechter loopt.

Waar de bestuurder en de OR zich vinden en zich kunnen verbinden is in de passie voor de doelstelling, de missie, de klantbeleving, door het bieden van een optimaal product en het comfort van alle betrokkenen. Dat comfort begint bij de medewerkers; alleen met tevreden medewerkers hebben we tevreden klanten/cliŰnten/zorgvragers.
Ik wens bestuurders en OR’n veel wijsheid en succes elkaar te vinden en te verbinden in het belang van iedereen die bij de instelling is betrokken. En dat begint het een emotionele verbinding. Parafraserend op een reclameslogan; “Niet omdat het kan maar omdat het moet!”

keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.







Rob Benschop is een ervaren manager en bestuurder. Hij is jaren manager en directeur geweest bij bedrijven als KPN, Essent en Kema. Tevens heeft hij jaren ervaring in directieteams met specialisatie in human resources, changemanagement, collectieve overeenkomsten en ondernemingsraden.