Ouderenzorg in 2020


Elke bestuurder wordt geacht een visie en een routeplan te ontwikkelen voor de toekomst van de eigen organisatie. Ik dus ook!
Ik denk dat het belangrijk is eerst een beeld te schetsen over hoe de toekomst van de ouderenzorg er in zijn geheel uit zou kunnen zien. De trends komen o.a. naar voren uit publicaties van en presentaties door kenners over de ouderenzorg. Het valt mij op dat over de toekomst relatief grote eensgezindheid bestaat en dat men zelfs redelijk optimistisch is. Desondanks wacht ons een flinke klus, met name om de transformatie van de sector in goede banen te leiden.
In deze blog wil ik mijn blik op de toekomst proberen samen te vatten. De inhoud zal de kenner niet verbazen, maar ik denk dat de schets een praktisch vertrekpunt is voor beleidsontwikkeling.

Hoe ziet de ouderenzorg er in 2020 uit?
Zorgorganisaties in 2020 doen veel meer maar met veel minder financiŽle middelen. Dat op zich is niet opzienbarend, maar het betekent wel dat wij proactief keuzes moeten maken; dit doen we wel en dit niet. Wij, de voormalige verpleeg- en verzorgingssector, richten ons op drie functies, te weten zorg, wonen en welzijn. Daarop zijn wij ingericht. Wij handelen vanuit het gedachtegoed ‘samen ouder worden thuis’ en dat betekent dat de cliŽnt zo lang mogelijk in zijn eigen omgeving woont totdat het niet meer kan. Wij erkennen dat elke cliŽnt een eigen behoefte heeft en het is onze kracht geworden dat wij daarop adequaat inspelen.
Onze nadruk ligt dus op het ondersteunen thuis, in de eigen woonomgeving van de cliŽnt. Dat heeft gaandeweg geleid tot andere werk- en organisatievormen. Denk bijvoorbeeld aan het werken in zelfsturende, veelal ambulante, teams. Tegelijkertijd is de gemiddelde zorgvraag van mensen, die intramuraal zorg ontvangen, veel zwaarder en complexer dan voorheen.
Aanbieders van zorg, wonen en welzijn, werken in netwerken samen met o.a. gemeenten en zorgverzekeraars, maar ook met mantelzorgers (die wij overigens onbetaalde professionals noemen) en huisartsen. Dit vereist professionele onderhandelingsvaardigheden, het maken van goede afspraken die meer dan het eigen belang dienen, plus het elkaar vertrouwen en werken aan solide partnerschappen en samenwerkingsvormen.
Ook de technologie heeft een vaste plek gekregen. Er wordt standaard gebruik gemaakt van toepassingen van zorg op afstand en beeldschermzorg. De inzet van die technologie is inmiddels verankerd in de cultuur van de organisatie, bij de medewerkers en zeker niet ten laatste, bij de cliŽnten.

Als ik specifiek kijk naar de zorg; zorgorganisaties ondersteunen cliŽnten actief om langer thuis te blijven wonen en zij organiseren de zorg dus dichtbij de cliŽnt thuis en houden rekening met de specifieke omstandigheden van die cliŽnt. De cliŽnt houdt zo goed mogelijk zelf de regie, totdat het niet meer gaat. Wij denken mee en hebben onze diensten hierop aangepast en bieden onder andere ondersteuningsarrangementen aan. Wij zijn innovatief en ondernemend geworden en zien voortdurend kansen in al die unieke casussen.

Zelfsturing en coachend leiderschap
Wij werken dus zowel intramuraal als extramuraal, en waar nodig in zelfsturende teams. Medewerkers hebben eigen verantwoordelijkheid voor de cliŽnten en organiseren de benodigde zorg zelf. Coachend leiderschap is in de plaats gekomen van hiŽrarchische managementvormen. Organisaties zijn flexibel georganiseerd en kunnen meebewegen met ontwikkelingen.

Minder, maar zwaardere, intramurale zorg
Er verblijven nog maar weinig mensen langdurig in een zorginstelling. Wij passen onze dienstverlening en dus ons aanbod daarop aan. Tegelijkertijd is het aantal intramurale plaatsen sterk afgebouwd. Zodra een cliŽnt bij ons wordt opgenomen, zijn wij uitstekend op de woon- en zorgvraag voorbereid en kennen wij het familiesysteem van de cliŽnt door en door. De nadruk zal dus intramuraal meer dan voorheen liggen op de zwaardere zorgcomponent. Wij zien het daarbij als onze uitdaging om kenmerkende elementen uit de extramurale zorg, zoals het zorgen voor en het contact met de ouderen door familie en vrienden, te behouden en te verweven in onze intramurale dienstverlening.

Samenwerken
Zorgorganisaties werken samen met gemeenten, zorgverzekeraars, huisartsen en andere aanbieders in een regio, gemeente of wijk. De mogelijkheden op samenwerking in de wijk worden mede bepaald door aspecten die sector overstijgend zijn en dus per wijk verschillen. De kwaliteit van goed samenwerken met derden is voor ons een kerncompetentie geworden. Daar valt ook onder; professioneel aanbesteden en inkopen. Bedrijfseconomische kennis en kunnen is sterk ontwikkeld in onze organisatie.

Technologie en innovatie
De inzet van technologie biedt veel nieuwe kansen en wordt breed toegepast. Wij werken met verschillende toepassingen van zorg op afstand, zoals beeldschermzorg, zelfmanagement via internet en domotica. Het gebruik van technologie is een normaal onderdeel van onze cultuur en van de visie die wij hebben op het zijn van een succesvolle organisatie. Wij zijn professionals, in zorg, wonen en welzijn, ťn in technologiegebruik.

Mantelzorg en beroepskrachten
Ik wil in deze blog ook wijzen op Vilans en Movisie, de uitvoerders van het programma “In voor Mantelzorg”. Zij concluderen onlangs; “Het loont voor een zorgorganisatie om het samenspel tussen mantelzorgers en betaalde beroepskrachten te versterken. Dit leidt tot meer betrokken mantelzorgers, meer mogelijkheden voor zorg en ondersteuning voor cliŽnten en meer werkplezier voor medewerkers”. (** Bron; Skipr, januari 2016).

Ook bestaat er in onze visie een gelijkwaardige samenwerking tussen onze betaalde professionals en onbetaalde professionals (lees; de mantelzorgers). Wij hebben dat als norm omarmd en het biedt voortdurend kansen om gepersonaliseerd diensten te verlenen aan de cliŽnt. Alle professionals maken integraal deel uit van onze cultuur. De onbetaalde professionals denken in onze dagelijkse operatie ook op allerlei gebieden actief met ons mee en hun positie in de organisatie staat niet ter discussie. Wij houden rekening met hun inbreng, bijvoorbeeld in onze zorgplannen en in het interne overleg. Het cliŽntenplan komt dus ook tot stand dankzij hun inbreng en niet alleen door de inbreng van de betaalde professional. Alle professionals zijn dagelijks met elkaar in gesprek over wie wat doet. Zij delen elkaars indrukken over wat de cliŽnt nodig heeft.

Bij ons ligt de taak om voortdurend te werken aan kennisoverdracht, ook aan de onbetaalde professionals. Wij zijn dus een kennisorganisatie geworden. Leren van en met elkaar is daarin een leidend principe. Op die manier onderscheiden wij ons als specialistisch zorgbedrijf en zijn van meerwaarde. Tegelijkertijd zijn wij dan onmisbaar in de zorgketen.

Alex Reede, bestuurder Stichting Eykenburg 

Referentie

** ik heb in deze blog gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Ik wil onder andere het rapport “In voor Mantelzorg” vermelden. Dit project ging van start in 2014 en de resultaten zijn onlangs gepubliceerd. Duizenden mantelzorgers, medewerkers en managers zijn daartoe bevraagd. Op de website van “In voor Mantelzorg” is meer informatie te vinden.
http://www.skipr.nl/actueel/id25224-versterken-van-samenwerking-met-mantelzorgers-loont.html - sthash.s9OLnXRv.dpuf

keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.






 

Mijn jeugd bracht ik door in mijn geboortestad Arnhem en in Groningen ging ik bedrijfskunde studeren. Momenteel woon ik in Amsterdam. Sinds 1990 ben ik werkzaam in wisselende functies, wel steeds in de gezondheidzorg, zowel ouderenzorg, psychiatrie als somatische zorg.

Met veel plezier ben ik sinds 2008 bestuurder bij Stichting Eykenburg. Wij bieden het totale palet aan ouderenzorg. Met verzorging, verpleging en ook uiteraard zorg aan huis.