Lean leiderschap

Kjeld Aij

Een etnografische studie

Welke leiderschapskarakteristieken maken van een organisatie een succesvolle Lean organisatie?

Lean in de zorg

Lean principes en methoden winnen de laatste jaren aan populariteit, ook in de zorg. Lean is het concept van het toevoegen van waarde en het reduceren van verspilling, waardoor het zorgproces verbetert. Het Lean gedachtegoed focust op processen en ervaringen in de werkomgeving. Dat betekent dat verbeterprojecten voortkomen uit de praktische ervaring op de werkvloer, als plaats waar het product of de dienst waardevol wordt voor de gebruiker of, in gezondheidstermen, de patiŽnt. VUmc introduceerde Lean in 2010 als tool voor continu verbeteren. Lean maakt inmiddels deel uit van het strategisch programma van VUmc.

Succesvol leiderschap

In de literatuur woedt een levendige discussie over de vraag hoe Lean en met name Lean leiderschap een duurzame bijdrage kan leveren aan het vergroten van het probleemoplossend vermogen van zorgprofessionals, teams en uiteindelijk complete zorgorganisaties. Er is geen eenduidige formule voor succesvol leiderschap, maar het is duidelijk dat leiderschap een belangrijke rol speelt bij het bewerkstelligen van veranderingen, zoals het implementeren van Lean. In aanvulling op het bestaande theoretische gedachtegoed heb ik, in het kader van mijn promotieonderzoek naar Lean in de zorg, een etnografische case study gedaan naar Lean leiderschap om inzicht te krijgen in kwalitatieve aspecten van leiderschap, zoals ethische waarden, respect voor elkaar, bescheidenheid, visie en intermenselijke relaties. Mijn centrale vraag was: welke eigenschappen en leiderschapskwaliteiten spelen een rol in het begeleiden van een organisatie in de overgang naar een Lean organisatie?

Kwalitatief onderzoek

Naast een persoonlijk verslag van mijn ervaringen met Lean als leidinggevende op de OK omvat het onderzoek zes diepte interviews met drie teamleiders, de Lean programmamanager, het hoofd OK en het medisch hoofd orthopedische chirurgie. Verder heb ik op basis van bronnenonderzoek een analyse gemaakt om kernthema’s te identificeren die van belang zijn voor succesvol leiderschap in Lean veranderprocessen in de zorg. Uit het onderzoek kwamen drie karakteristieken naar voren: going to the gemba, empowerment van medewerkers en bescheidenheid.

Going to the gemba: de werkvloer op

In de Lean context verwijst het Japanse woord gemba naar de plaats waar daadwerkelijk waarde wordt gecreŽerd: de werkvloer. Succesvol Lean leiderschap staat of valt met de aanwezigheid van de leidinggevende op de werkvloer. Door met eigen ogen te zien welke problemen er spelen, leert een manager de processen begrijpen en kan hij de juiste beslissingen nemen. Going to the gemba stelt leidinggevenden in staat om problemen sneller op te lossen, doelstellingen sneller te verwezenlijken en, nog belangrijker, zelf deel te worden van de werkvloer. Medewerkers identificeren zich met het rolmodel van hun leidinggevende. Wat de leidinggevende op zijn beurt weer ondersteunt bij het stimuleren van persoonlijke groei en het gevoel voor waarde van de collega’s op de werkvloer. Een gembamanager weet niet alleen wat er speelt, maar creŽert dus ook gedeeld begrip tussen management en medewerkers over de actuele problematiek. Dat biedt de mogelijkheid om met de belangrijkste stakeholders vanuit verschillende gezichtspunten van gedachte te wisselen over de beste oplossingen. En dat is de basis voor succesvolle veranderprocessen.

Empowerment, vertrouwen en bescheidenheid

Elke manager die Lean wil implementeren krijgt te maken met verzet. Mensen voelen zich beoordeeld en bekritiseerd. Waarom moeten ze veranderen? Ik heb geleerd om de dialoog open te houden. Als manager signaleer ik problemen, schep ik kaders en maak ik duidelijk dat oplossingen die door het management worden aangedragen vaak niet werken. Vervolgens vraag ik de medewerker: wat is volgens jou de beste oplossing? Tegelijkertijd geef ik ruimte voor kritiek en bezwaren en sta ik open voor suggesties. Empowerment leidt tot een grotere medewerkerstevredenheid en draagt bij aan culturele verandering - en dat is een essentiŽle voorwaarde voor een succesvolle implementatie van Lean. Medewerkers hebben overigens geen vrije keus in het werken met Lean; ik mŠŠk hen verantwoordelijk. Als manager benadruk ik dat alle medewerkers invloed heben op het proces en verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarin heb ik zelf een voorbeeldfunctie. Als een operatie wordt afgelast vraag ik het planbureau bijvoorbeeld wat de oorzaak is en proberen we samen een oplossing te zoeken. Juist omdat Lean gericht is op een cultuuromslag is shame & blame uit den boze; de focus ligt op verbetering van het proces.

Continu verbeteren

Continu verbeteren vraagt om een combinatie van betrokkenheid van het management en het creŽren van een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekend is. Dat betekent dat de focus verlegd moet worden van individuele taken en functies naar horizontale processen.
Het vraagt moed om de status quo ter discussie te stellen en discipline om gestructureerd en consistent naar het beoogde doel te werken. Een goede leider is consequent en tegelijkertijd flexibel. In de praktijk bereik je dat door niet bang te zijn om de werkvloer op te gaan, de theorie aan de praktijk te toetsen en te laten zien dat je deel uitmaakt van het team en in staat bent om anderen te stimuleren. Door daarnaast wilskracht aan bescheidenheid te paren laten leiders niet alleen laten zien hoe Lean het best geÔmplementeerd kan worden, maar ook hoe je een ware leider wordt.

De vijf principes van de gemba (Womack and Jones, 2003)

1. Ga naar de werkvloer zodra een probleem zich aandient;
2. Check de gimbetsu (zoals materiaal, processen, bijna fouten en gebruikersklachten);
3. Neem ter plekke tijdelijke maatregelen;
4. Zoek naar de kern van het probleem;
5. Standaardiseer maatregelen om herhaling te voorkomen.

Kjeld Aij MBA

Hoofd anesthesiologie & operatieve zorg 


Lees meer hierover in zijn boek; L2 zorg,  Lean leiderschap in de zorg. 

keer gelezen