De rationale voor zelfsturende teams

Zelfsturende teams in de zorg: een natuurlijke ontwikkeling om effectief en wendbaar om te kunnen gaan met de complexiteit van het zorgsysteem.

Door de toenemende complexiteit zijn veel professionals het overzicht en het gevoel voor het zorgsysteem kwijtgeraakt. Velen voelen zich gevangen in een keurslijf van externe invloeden zoals richtlijnen, afspraken, regels en procedures. Het betreft niet alleen het vakinhoudelijke gebied, maar ook de diverse institutionele, professionele, juridische en fiscale constructies waarin gewerkt wordt. Deze ontwikkeling beÔnvloedt (en beperkt) in toenemende mate de manier waarop gewerkt en samengewerkt wordt. In de vele overleg- en samenwerkingsverbanden bepaalt dat keurslijf een groot deel van de agenda. De roep om menselijkheid klinkt steeds luider bij professionals in de zorg. Menselijkheid hebben ze juist zo nodig om op een goede, plezierige en betekenisvolle manier het werk te kunnen doen.

De reden dat men deze complexiteit (en druk) ervaart is onder andere gelegen in het grote aantal belanghebbenden, die bovendien in netwerken onderling betrekkingen onderhouden en afhankelijk van elkaar zijn. Het zijn de samenhang en de dynamiek in die onderlinge betrekkingen die de zorg zo complex maakt om in te werken. Wij denken daarbij bijvoorbeeld aan de complexiteit en co-morbiditeit van patiŽnten, de onderlinge kennis- en informatie asymmetrie, de professionele diversiteit en heterogeniteit, de financieringssystematiek en de professionele en institutionele constructies. Kortom, het zorgsysteem is complex.

Door het ontbreken van het overzicht op het totale zorgveld, zijn veel professionals vervreemd van het zorgsysteem. Ze hebben het gevoel er geen of nauwelijks zicht en invloed op te hebben. De verbindingen tussen de stakeholders liggen vast en er is weinig ruimte om andere verbindingen aan te gaan. De samenhang in het zorgsysteem is verstard geraakt en alle verdere initiatieven leiden alleen maar tot een verdere verstarring. Dat is wat de zorgprofessionals voelen en hen veelal ontmoedigt om initiatieven voor verandering te ondernemen. Er lijkt geen ruimte meer om met elkaar op een betekenisvolle manier invloed uit te oefenen om de werksituatie beter maar ook leuker te maken.

Lerend van ervaringen in het bedrijfsleven, worden er gelukkig ook initiatieven ondernomen door met name kleinere groepen, die in deze complexiteit het besef hebben van de netwerken en de vrijheid hebben om hierin zelf te sturen. Om als zelfsturend team effectief te kunnen sturen, realiseert men zich dus heel goed dat het team zelf onderdeel is van een complex systeem. Een complex systeem is per definitie een systeem dat niet te ontleden is om het vervolgens eenvoudiger of anders te kunnen maken. Dit in tegenstelling tot een gecompliceerd systeem dat in principe wel te ontleden is en dan eenvoudiger of anders gemaakt kan worden.

Door uit te gaan van een complex systeem, houden we voortdurend rekening met de onderlinge relaties en wisselwerking tussen de onderdelen en personen en de invloed die dat heeft op het geheel. Wanneer sprake is van een sterke samenhang tussen de delen, heeft een analyse en verandering van de afzonderlijke onderdelen weinig zin.
Om daarentegen verandering in het systeem aan te brengen, is het van belang ons te richten op nieuwe verbindingen en interacties tussen onderdelen en/of personen. Nieuwe verbindingen ontstaan door het verbinden van nog niet met elkaar verbonden onderdelen of door nieuwe spelers in te brengen. Door het ontbreken van oorzaak- en gevolgrelaties, zijn de gevolgen van de nieuwe verbindingen echter niet altijd op voorhand te voorspellen. De gevolgen kunnen zich op onvoorspelbare en onverklaarbare wijze ineens ergens in het systeem voordoen. De samenhang en dynamiek veranderen en met behulp van kleine experimenten zal naar patronen en het gewenste resultaat in het systeem gezocht moeten worden.

Initiatieven in bestaande organisaties dienen dus uit te gaan van de sturing op het complexe en dynamische samenspel van de actuele interacterende delen van het systeem. De zorgprofessionals moeten zich dus ook beseffen dat zij onderdeel zijn van een complex systeem dat groter is dan men in eerste instantie aanneemt. De verbinding in het zorgsysteem kan niet bestaan vanuit hetgeen de professionals moeten (regels en procedures), maar wel vanuit hetgeen de professionals met elkaar willen. Professionals moeten in staat gesteld worden, ťn de vrijheid hebben, om naar eigen inzicht en op eigen kracht in te spelen op ontwikkelingen en zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Voor een goed aanpassingsvermogen is het belangrijk dat de organisatie beschikt over voldoende variatie en diversiteit in teams die zichzelf kunnen organiseren en ontwikkelen. Hierin ligt de rationale en de kracht in organisaties van de zogenoemde autonome zelfsturende teams.

Autonome zelfsturende teams zijn een natuurlijke ontwikkeling van organisaties die zich in een complexe omgeving bevinden. Met deze zelfsturende teams hopen organisaties beter in staat te zijn om effectief en wendbaar om te gaan met de complexiteit en dynamiek van de omgeving. De rationale hiervoor komt vanuit de complex adaptieve systeemtheorie, waarin zelforganisatie een belangrijk element is.
Wij geloven in het nut van zelfsturende teams in het complexe zorgsysteem. De juiste vorm zal door experimenten in de praktijk nog moeten blijken, hetgeen ook niet anders kan in een complexe omgeving.
In elk geval dienen de juiste randvoorwaarden aanwezig te zijn. Allereerst dienen er duidelijke kaders te zijn, met name die van strategische aard. De teams moeten passen en aansluiten bij het wezenlijke doel en de doelstellingen van de organisatie. Zelfsturende teams mogen geen structuurinterventie zijn als oplossing voor bezuinigingen.

Daarnaast dienen de deelnemers van het team voldoende ontwikkeling mee te krijgen en ondersteuning om professioneel om te gaan met de ‘vrijheid in gebondenheid’. De zelfsturende teams in de zorg vormen een natuurlijke ontwikkeling om als organisatie beter te kunnen opereren in het dynamische en complexe zorgveld. Een laatste niet onbelangrijke voorwaarde is het vertrouwen van het management om de sturing en controle los te kunnen laten. Met een totaal andere mindset zal betekenis en invulling gegeven moeten worden aan de eigen rol van leiderschap. In plaats van het sturen van mensen gaat het veel meer om het creŽren van een juiste omgeving en de noodzakelijke randvoorwaarden voor het zelfsturende team. Het is zoals de succesvolle hockeycoach Marc Lammers het aangeeft: ‘zonder structuur geen avontuur’.

Nanne Dodde & Paul de Beurs

keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.






 

Nanne Dodde is gespecialiseerd in strategie- en groepsontwikkeling en complexe verandertrajecten, met specifieke expertise op het gebied van sociale netwerken en interactiepatronen in samenwerkingsverbanden. Hij adviseert en begeleidt professionals en organisaties. Hij heeft veel ervaring opgedaan in diverse directie-, bestuurs- en toezichtfuncties in het bedrijfsleven en in de gezondheidszorg. Op het gebied van leiderschap en verandermanagement geeft Nanne lezingen en workshops (oa. Nyenrode en Beeckestijn); hij is ambassadeur voor het Platform voor Klantgericht Ondernemen. Voor nadere informatie: http://www.3nd.nl.



Paul de Beurs is psychiater/psychotherapeut en mediator. Hij coacht en begeleidt artsen individueel, maatschappen/vakgroepen en raden van bestuur. Daarnaast is hij adviseur voor de overheid en begeleidt hij specialistische politieteams, vooral gericht op het gezond houden van groepsprocessen. Hij heeft zeer ruime ervaring in het veld van de GGZ en het algemeen ziekenhuis, zowel inhoudelijk, op management als op bestuurlijk niveau. Voor nadere informatie: http://www.debeursadviesenbemiddeling.nl