Betrokkenheid en het nut van beoordelen


Laatst werd ik uitgenodigd voor een gesprek met een bestuurder die “iets wilde doen om de samenwerking te verbeteren”. Voor de ingang stond bij de beste parkeerplaatsen het trotse bord “parkeren directie”. Mijn komst werd door de receptioniste met veel onderdanigheid naar de bestuurder aangekondigd. Hij wilde dat mensen in zijn organisatie meer zouden gaan samenwerken, liefst met een aanpassing van het beoordelingssysteem waarmee samenwerking kon worden “afgedwongen”. Een kleinschalig onderzoek naar de betrokkenheid van de medewerkers was niet nodig, “ik weet toch wel wat eruit komt”. Bij het afscheid vroeg hij zich nog vertwijfeld of waarom het verloop onder “zijn mensen” zo hoog was en hoe het kwam dat de parkeerplaats
’s middags al om vijf voor vijf geheel verlaten was…

Waar gaat het bij een beoordelingssysteem ook al weer over; de medewerker helpen bij zijn professionele groei en ontwikkeling en het vastleggen van doelstellingen die gehaald moeten worden. In veel organisaties is het beoordelingssysteem op bijna wetenschappelijke wijze tot stand gekomen. Het is verankerd in de cao en de omgang met de medewerkers is een dominante factor in de bedrijfsprocessen. Dat beheerst de relatie met de leidinggevende. Veelal hebben we ons uitgeput om de beoordelingsprocedure minutieus te omschrijven, inclusief mogelijkheden voor bezwaar en beroep. De techniek wint het dan vaak van de inhoud. En waarom worden medewerkers en leidinggevenden dan eigenlijk nooit blij van de beoordelingen en moet de P&O afdeling altijd weer als een soort politiemacht achter de beoordelingen aan? Omdat de manier waarop we ermee omgaan er vaak toe leidt dat mensen eerder van elkaar vervreemden dan dat het ze dichter bij elkaar brengt.

Hoe kan het ook? Je hoort mij niet zeggen dat de hele beoordelingskraam dan maar gesloten moet worden. Maar meer balans aanbrengen met betrokkenheid en tevredenheid en daar zwaar in investeren levert echt blije mensen op, bevordert de teamgeest en samenwerking en uiteindelijk leidt het tot een beter product: de dienstverlening aan de klant. Want daar doen we het voor, tevreden medewerkers leveren tevreden klanten op.

Enige tijd geleden was ik betrokken bij een organisatie die van een in zichzelf gekeerd bedrijf een klantgerichte club moest worden om de concurrentie beter aan te kunnen. De nulmeting van een tevredenheidsonderzoek liet een bedroevend resultaat zien: op de eigen afdeling hadden we het met de collega’s heel leuk, de relatie met andere afdelingen werd als triest ervaren en de leidinggevende was een aardig persoon, maar we hadden er niets aan. In vergelijking met andere bedrijven in dezelfde sector was de betrokkenheidsscore zeer laag. Wat echter heel opmerkelijk was: de beoordelings-resultaten lieten zien dat 99 procent van de medewerkers en leidinggevenden goed, zeer goed en uitstekend scoorden. Dit was een heuse eye opener en er was moed voor nodig om de lage betrokkenheid daadwerkelijk aan te pakken. In de betreffende vestiging besloot men dat te doen en over een andere boeg. Men maakte contact met alle mensen en kwam in dialoog tot een verbeteraanpak. Binnen enkele jaren waren tevredenheid en betrokkenheid van de mensen significant verbeterd. Mensen leerden elkaar beter waarderen, fouten namen af, het werkplezier nam toe en de waardering van klanten steeg tot grote hoogte.

Natuurlijk werd dit succes opgemerkt door de Raad van Bestuur en de toezichthouders. De aanpak werd als best practice met veel bezieling gekopieerd naar andere vestigingen en na 5 jaar behoorde deze organisatie tot de top in de sector. Betrokkenheid was de grote succes factor. En met betrokkenheid ontstond ook een groot vertrouwen van de organisatie in de medewerkers.

En wat heeft dat nu met de beoordelingen te maken? Dankzij een effectief beoordelingssysteem krijgen medewerkers meer regelmogelijkheden en worden zij actief en oprecht betrokken bij verbeterinitiatieven. De rol van de leidinggevenden verandert (niet zonder slag of stoot, dat duurt even) en wordt een coachende. De beoordelingen worden een echt ontwikkelinstrument in plaats van een jaarlijkse plaagstoot van een verplicht nummer als de ouderwetse voorjaarsschoonmaak. Een succesverhaal dat inmiddels bij vele bedrijven navolging heeft gevonden.

In een volgende bijdrage zal ik verder ingaan op de structuur van de hier besproken aanpak.

keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.






 

Rob Benschop is een ervaren manager en bestuurder. Hij is jaren manager en directeur geweest bij bedrijven als KPN, Essent en Kema. Tevens heeft hij jaren ervaring in directieteams met specialisatie in human resources, changemanagement, collectieve overeenkomsten en ondernemingsraden.