A lousy start makes a lousy end

De 4 stappen van effectieve besluitvorming. 

‘Waarom is het vaak zo lastig om afspraken na te komen na een toch ogenschijnlijk goed genomen besluit?’ Veel samenwerkingsverbanden worstelen met deze vraag, waaronder bestuurders en professionals in de zorg. Als redenen worden vele uiteenlopende argumenten genoemd. Maar echt goed begrijpen doet men het niet. De regels van besluitvorming lijken goed in acht te zijn genomen; een ieder was betrokken in het proces en uiteindelijk is men met elkaar tot een duidelijke keuze voor de oplossing en de aanpak gekomen. Daar ligt het blijkbaar allemaal niet aan. De oorzaak van een onvoldoende gedragen besluit blijkt vaak gelegen te zijn in een onduidelijke gemeenschappelijke probleemstelling. De keuze voor een oplossing wordt immers bepaald door de formulering van de juiste en vooral gedeelde probleemstelling.

Diversiteit in beelden en beleving van het probleem
Wanneer we geconfronteerd worden met een probleem zijn we geneigd om zo snel mogelijk met een oplossing te komen om van het probleem af te zijn. De bekende en voor de hand liggende keuzes staan klaar om omarmd te worden. We staan meestal onvoldoende stil bij wat nu toch het echte probleem is en vooral of het probleem door allen gedeeld wordt! Vaak nemen we aan dat een ieder eenzelfde beeld van de situatie heeft. Maar dat is veelal niet het geval. Er zijn vaak onderling geheel verschillende beelden over wat nu écht aan de hand is. Bijvoorbeeld vanwege de verschillende functies, rollen en belangen die we in een samenwerking hebben; voor de één kan het probleem groter of anders zijn dan voor de ander. Ook kan het probleem op een verschillende manier beleefd worden, vanwege persoonlijke gevoeligheden en eerdere ervaringen. De één voelt zich er meer bij betrokken dan de ander. We denken het over een duidelijk en gemeenschappelijk probleem te hebben, maar in werkelijkheid ligt aan de besluitvorming een diversiteit in beelden en beleving van de situatie ten grondslag.

Gedeeld begrip van de probleemstelling
Voor een goede en gedragen beslissing verdient het dus aanbeveling om eerst te beginnen met het formuleren van een duidelijke en gemeenschappelijke probleemstelling. Wanneer deelnemers de kans krijgen om het probleem te benoemen, zullen we merken welke verschillende beelden er in eerste instantie zijn. En welke aannames en ervaringen, maar ook twijfel en onzekerheid daaraan ten grondslag liggen.
En als we doorvragen (‘waarom’) blijkt er soms een dieperliggend probleem achter het oorspronkelijke probleem te liggen. Dit dieperliggende probleem kan zowel rationeel inhoudelijk (bv. onduidelijke strategie) als sociaal-emotioneel (bv. sluimerend conflict) van aard zijn.
Het probleem dient als het ware als een ui afgepeld te worden om uiteindelijk met elkaar tot een goed en gedeeld begrip van het echte probleem te komen.

Gedeeld gevoel bij het probleem
Naast een gedeeld begrip van de probleemstelling is het van belang dat het probleem ook als gemeenschappelijk wordt ervaren. En dus niet een probleem is van enkele deelnemers of van een subgroep of cluster. De betrokkenheid van een ieder bij het probleem en vervolgens de oplossing is essentieel. Als we willen dat deelnemers onderdeel van de oplossing zijn, dan dienen ze zich eerst onderdeel van het probleem te voelen. Door het probleem en de oplossing te plaatsen in de context van het gemeenschappelijke doel of ‘purpose’ van de samenwerking, wordt er een beroep gedaan op het gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Dankzij de onderlinge verbondenheid is er een gedeeld gevoel bij het probleem.

Ontkoppeling van probleem en oplossing
Door ruimte te creëren in het besluitvormingsproces dwingen we onszelf om niet gelijk van de probleemstelling naar de oplossing te gaan. We bieden weerstand aan het onbestendige gevoel snel met een oplossing voor ons probleem te moeten komen. Voor de ontkoppeling van het probleem en de oplossing is het van belang dat we ons bewust zijn van onze neiging om automatisch en intuïtief te denken en te beslissen op basis van veelal onbewuste aannames en ervaringen (‘systeem 1’ denken). We willen juist meer weloverwogen kijken naar de diverse perspectieven en mogelijke alternatieven voor de uiteindelijke keuze (‘systeem 2’ denken). In deze meer rationeel georiënteerde benadering blijft er een belangrijke rol voor het creatieve en associatieve vermogen van onze intuïtie. Het gebruik van beide genoemde systemen van denken, biedt ons de mogelijkheid om tot een andere en wellicht betere oplossing te komen.

Ruimte voor analyse en brainstorm
Door de ontkoppeling van het probleem en de oplossing ontstaat er ruimte voor een tweetal tussenstappen: analyse en brainstorm. Op basis van een gemeenschappelijke probleemstelling volgt allereerst de stap van de analyse: wat zijn de mogelijke oorzaken van het probleem en welke beelden en perspectieven zijn er? Naast de inhoudelijke aspecten is het goed om ook aandacht te hebben voor de meer sociaal-emotionele aspecten (betrokkenheid en onderlinge interactie), die mede aan de basis van het probleem kunnen liggen. Na de analyse volgt de brainstorm fase waarin de oplossing ontworpen wordt. Om te komen tot oplossingen is er naast de rationele benadering een belangrijke rol weggelegd voor het creatieve en associatieve vermogen van onze intuïtie. Van groot belang is daarbij dat de mogelijke oplossingen getoetst worden aan gezamenlijk geformuleerde richtinggevende principes of criteria. Vanzelf als het ware volgt de goede en gedragen keuze voor de oplossing van het probleem, met als laatste de plannen en afspraken voor de uitvoering.

De 4 stappen van effectieve besluitvorming
De structurering voor weloverwogen besluitvorming bestaat dus uit het doorlopen van een viertal stappen: probleemstelling, analyse, brainstorm en keuze voor de oplossing. Op deze wijze kan een groep op een bewuste en betekenisvolle manier tot keuzes komen. Door de bewuste aandacht en mentale inspanningen bij de besluitvorming voelt een ieder zich betrokken bij de oplossing. Vanuit de individuele verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan de oplossing zullen afspraken door de deelnemers veel beter en gedragen worden nagekomen. 

keer gelezen
Reageer | reacties

Let op: de Anti-spam code is slechts 15 minuten geldig.
Tip: als u een reactie met veel woorden heeft, typ deze dan eerst in Word en plak hem vervolgens in het Reactieveld hieronder.






 

Nanne Dodde is gespecialiseerd in strategie- en groepsontwikkeling en complexe verandertrajecten, met specifieke expertise op het gebied van sociale netwerken en interactiepatronen in samenwerkingsverbanden. Hij adviseert en begeleidt professionals en organisaties. Hij heeft veel ervaring opgedaan in diverse directie-, bestuurs- en toezichtfuncties in het bedrijfsleven en in de gezondheidszorg. Op het gebied van leiderschap en verandermanagement geeft Nanne lezingen en workshops (oa. Nyenrode en Beeckestijn); hij is ambassadeur voor het Platform voor Klantgericht Ondernemen. Voor nadere informatie: http://www.3nd.nl.

Paul de Beurs is psychiater/psychotherapeut en mediator. Hij coacht en begeleidt artsen individueel, maatschappen/vakgroepen en raden van bestuur. Daarnaast is hij adviseur voor de overheid en begeleidt hij specialistische politieteams, vooral gericht op het gezond houden van groepsprocessen. Hij heeft zeer ruime ervaring in het veld van de GGZ en het algemeen ziekenhuis, zowel inhoudelijk, op management als op bestuurlijk niveau. Voor nadere informatie: http://www.debeursadviesenbemiddeling.nl