Zonder structuur geen avontuur voor zelfsturende teams
‘Zonder structuur geen avontuur’: dit is waarmee we ons vorige artikel ‘De rationale voor zelfsturende teams’ hebben beëindigd. In dit artikel geven we een toelichting wat we met structuur bedoelen en gaan we in op de start van dit avontuur. Bij zelfsturende teams moet het gaan om innovatie die structureel voor alle interne en externe stakeholders een meerwaarde oplevert. Het dient op voorhand duidelijk te zijn waar deze meerwaarde uit bestaat en hoe het gemeten gaat worden.
Innovatie met zelfsturende teams vereist een structuur om de kloof tussen heden en toekomst effectief te overbruggen.
‘Zonder structuur geen avontuur’: dit is waarmee we ons vorige artikel ‘De rationale voor zelfsturende teams’ hebben beëindigd. In dit artikel geven we een toelichting wat we met structuur bedoelen en gaan we in op de start van dit avontuur. Bij zelfsturende teams moet het gaan om innovatie die structureel voor alle interne en externe stakeholders een meerwaarde oplevert. Het dient op voorhand duidelijk te zijn waar deze meerwaarde uit bestaat en hoe het gemeten gaat worden.
Innovatie kan gezien worden als een betekenisvol avontuur; een avontuur waarin we ons bewust zijn van het spanningsveld tussen de huidige en gewenste situatie. Het is ook een avontuur waarin we dingen loslaten en buiten onze comfortzone in het onbekende durven te treden. Dit is zeker het geval bij een discontinue verandering, waarbij de kloof tussen de ons bekende oude en de nog onbekende nieuwe wereld, niet (goed) te zien is. In het avontuur van innovatie hebben we structuur nodig, enerzijds om de kloof van discontinue verandering te leren zien en anderzijds om deze kloof te kunnen overbruggen.
Zelfsturende teams zijn onverminderd populair in de zorg. Vele congressen en bijeenkomsten worden georganiseerd om informatie en ervaringen met elkaar te delen. Deelnemers hopen inzicht te verkrijgen in de manier waarop zelfsturende teams op een effectieve manier een rol kunnen spelen in het zorgsysteem. Alhoewel de meerwaarde van zelfsturende teams in diverse contexten is beschreven (oa. ‘What Matters Now’ van G. Hamel; ‘Reinventing Organizations’ van F. Laloux), is deze naar onze mening nog niet goed onderzocht en aangetoond. Zelfsturende teams lijken soms een doel op zich te worden in plaats van een middel om daadwerkelijk noodzakelijke veranderingen te bereiken. Het risico bestaat dat aan de slag wordt gegaan met een oplossing zonder dat wij ons voldoende bewust zijn van de aard van het onderliggende probleem. Zonder een specifieke probleemstelling wordt de kans klein dat op een betekenisvolle manier de beste en onderscheidende oplossing wordt gekozen. Het is dan een valse start in een avontuur van innovatie.
De voorwaartse vlucht in zelfsturende teams heeft alles te maken met het verlies aan overzicht en het ontbreken van het gevoel voor het noodzakelijke zorgsysteem. We zijn op zoek naar zekerheid en voorspelbaarheid en dat wordt in een complexe en dynamische omgeving steeds lastiger. Daarbij hebben we ook behoefte aan onderlinge verbinding en menselijkheid om op een plezierige en betekenisvolle manier ons werk te doen. Juist daarom is het voor zorgprofessionals zo belangrijk om met elkaar stil te staan bij de start van het innovatie-avontuur en samen te werken aan een collectief bewustzijn van de probleemstelling, hoe ingewikkeld en lastig deze ook kan zijn. Een gedeeld begrip en gevoel van het onderliggende probleem geeft betrokkenheid en betekenis aan de oplossing die voor het probleem gevonden wordt. Als we willen dat betrokkenen onderdeel van de oplossing zijn, dan dienen we ze eerst de gelegenheid te geven zich onderdeel van het probleem te voelen.
Naast een betekenisvolle verbinding op de huidige situatie, dient er gemeenschappelijke betekenis te worden gegeven aan de gewenste uitkomsten. De uitkomsten betreffen het wezenlijke doel en de doelstellingen van de organisatie. Reeds vanaf de start van het innovatie-avontuur dient er ruimte te zijn voor onderlinge beeldvorming en wederzijdse opvattingen over de bedoeling van het zelfsturende team. Met elkaar dienen de betrokkenen bij en in het zelfsturende team te komen tot een daadwerkelijk psychologisch onderling contract over doel en nut van hun team. Een intrinsiek ervaren en wezenlijk doel is een noodzakelijk verbindingsmiddel (en dus geen controlemiddel). De als gemeenschappelijk beleefde, huidige en gewenste, situatie levert de noodzakelijke structuur voor het vinden van de kloof tussen de oude en de nieuwe situatie, en de precieze aard van die kloof.
Deze kloof betreft de discontinue verandering. Daar de toekomst niet of nauwelijks is te herleiden uit het verleden, kan de onzekerheid groot zijn. Ieder zelfsturend team dient met de organisatie zijn eigen weg te vinden. Mogelijke voorbeelden in de zorg zijn: wijkgerichte zorg (bv. Buurtzorg), digitale zorg (bv. e-health teams) en zorgplatform (bv. Active Life Home). Ook voor het overbruggen van de kloof is er structuur nodig waar de betrokkenen zich aan vast kunnen houden. Inzichten en bevindingen van zelfsturende teams dienen op gestructureerde wijze gedeeld, opgeschaald en geïntegreerd te worden in de organisatie. Niet alleen het zelfsturende team maar de gehele organisatie dient zich gaandeweg de nieuwe werkwijze eigen te maken. Alleen met een duidelijke structuur in de aanpak kan de innovatie tot stand komen. Hiervan dienen we ons al bij de start in het avontuur van innovatie bewust te zijn.
‘Zonder structuur dus geen gezamenlijk innovatie-avontuur’. Daar hebben we in dit artikel een toelichting op gegeven. Het is van essentieel belang om een juiste start te maken in het avontuur van innovatie (‘a good start is half the work’). Voor de betrokkenen bij en in zelfsturende teams dient er het besef te zijn van de kloof van discontinuïteit. Vervolgens is er structuur nodig om de gevonden kloof tussen de oude en nieuwe wereld te overbruggen en die twee werelden met elkaar te verbinden. Alleen dan kan er discontinue verandering in de organisatie plaatsvinden in het kader van het met het zelfsturende team gestarte avontuur van innovatie. Op dit transformatie vraagstuk zullen we ingaan in deel 2 van dit artikel.
Nanne Dodde is gespecialiseerd in strategie- en groepsontwikkeling en complexe verandertrajecten, met specifieke expertise op het gebied van sociale netwerken en interactiepatronen in samenwerkingsverbanden. Hij adviseert en begeleidt professionals en organisaties. Hij heeft veel ervaring opgedaan in diverse directie-, bestuurs- en toezichtfuncties in het bedrijfsleven en in de gezondheidszorg. Op het gebied van leiderschap en verandermanagement geeft Nanne lezingen en workshops (oa. Nyenrode en Beeckestijn); hij is ambassadeur voor het Platform voor Klantgericht Ondernemen. Voor nadere informatie: http://www.3nd.nl.
Paul de Beurs is psychiater/psychotherapeut en mediator. Hij coacht en begeleidt artsen individueel, maatschappen/vakgroepen en raden van bestuur. Daarnaast is hij adviseur voor de overheid en begeleidt hij specialistische politieteams, vooral gericht op het gezond houden van groepsprocessen. Hij heeft zeer ruime ervaring in het veld van de GGZ en het algemeen ziekenhuis, zowel inhoudelijk, op management als op bestuurlijk niveau. Voor nadere informatie: http://www.debeursadviesenbemiddeling.nl
